+7 (499) 653-60-72 Доб. 417Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 929Санкт-Петербург и область

Бизнес планирование формирование бдр бддс аналитическая работа внедрение системы бюджетирования

Подготавливаемый в данной процедуре документ является одной из самых распространенных бюджетных форм, составляемых на практике. Он дает возможность менеджерам предприятия управлять его платежеспособностью. Являясь инструментом тактического планирования, БДДС, тем не менее, в разных компаниях имеет различную детализацию. Общее правило можно сформулировать следующим образом: чем более стабилен, предсказуем и прогнозируем бизнес, тем больше может быть период формирования БДДС. Например, в компаниях, работающих в системе госзаказов, планирование движения ДС может вестись и на квартал, и на полгода, и на год.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Бюджетирование в Excel

Публикации Андрей Сумин, Алексей Котов В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий. Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи: руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений; участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании; менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями; менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Существующие в компаниях системы финансового бюджетного управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта. Учитывая наш собственный опыт, мы выделили типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления: отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления.

Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени; система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей таких как себестоимость, нормативы оборотных средств не соответствует потребностям управления; отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства.

Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений; не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.

Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета; отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании. Управленческий аспект Формирование объектов управления, которое осуществляется через выделение центров ответственности ЦО - структурных подразделений компании, руководители которых несут ответственность за достижение установленных контрольных показателей.

Выделение центров ответственности решает задачи координации, распределения ответственности и мотивации всех подразделений в достижении стратегических целей компании. Выделение ЦО и детализация финансовой структуры компании основываются на организационной структуре компании с учетом ее стратегии. Одним из ключевых моментов при построении финансовой структуры и выделении центров ответственности является определение контрольных показателей ЦО.

Система контрольных показателей должна быть полной и целостной. Разработка единого регламента взаимодействия подразделений в системе бюджетирования подразумевает единый регламент планирования и контроля.

Изображается регламент в удобной и понятной графической или табличной форме. Оптимизация организационно-функциональной структуры предприятия. Поскольку выделение ЦО осуществляется на основе организационно-функциональной структуры предприятия, то для успешного внедрения системы бюджетирования во многих случаях требуется совершенствование организационной структуры перераспределение функций, выполняемых подразделениями.

Методологический аспект Совершенствование систем планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования — от стратегического планирования обычно на несколько лет к тактическому на год, квартал и оперативному на месяц, неделю.

Безусловно, для каждого предприятия горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена. Формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия — от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам.

Нередко также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств. Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ изменение цены, объема , пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации. Разработка и внедрение или совершенствование существующей системы финансово-экономического управления включает: выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса; осуществление постоянных изменений в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы в течение выполнения всех работ Change management ; учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования от 4 месяцев до года и больше , требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания; обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования; следующим этапом постановки совершенствования системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов.

Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием. На многих предприятиях наиболее остро стоит проблема со своевременным формированием планов и бюджетов, контролем их исполнения специалисты тратят массу времени на поиск, подготовку, консолидацию информации, при этом данные часто дублируются, а в результате нередко отсутствует какая-либо взаимосвязь между создаваемыми планами и бюджетами.

Финансовые и управленческие отчеты формируются из множества информационных источников, а поэтому не всегда своевременны и, что самое опасное, недостоверны.

Процесс модификации существующих и создание новых отчетов занимает много времени от нескольких десятков минут, часов до нескольких дней , поэтому менеджеры нередко вынуждены принимать управленческие решения на основе той неполной информации, которой обладают в текущий момент.

Очевидно, что такие решения могут быть недостаточно эффективными. Более того, к тому моменту, когда, скажем, новый отчет разработан и протестирован, надобность в нем уже может отпасть. Наконец, даже небольшая реорганизация на предприятии появление нового направления бизнеса, изменение организационной структуры зачастую создает настоящий хаос в бюджетном процессе и управленческой отчетности. Все эти проблемы приводят к тому, что менеджеры предприятия не имеют своевременной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений.

Далее, следует подчеркнуть еще один важный аспект эффективного управления компанией - формирование плана и бюджета продаж программы сбыта. Это первый и самый важный шаг в формировании бюджета большинства предприятий, поскольку именно правильная оценка объема продаж влияет на формирование всех последующих бюджетов предприятия.

При подготовке программы сбыта наиболее важную роль играют два параметра: ассортимент продукции или услуг и цена. В условиях жесткой конкуренции, в которых работают многие российские предприятия, цену и ассортимент определяет рынок товаров и услуг. Некоторые компании продолжают вести планирование "от затрат", однако многие уже начинают понимать, что для победы в конкурентной борьбе их программы сбыта должны определяться рыночными ценами.

В этих условиях исследования рынка товаров и услуг приобретают большое значение. Выполнение работ по совершенствованию системы бюджетного управления компании разбивается на три этапа. Изучение и анализ финансово-хозяйственной деятельности компании и совершенствование системы управления. Проектирование и разработка информационно-аналитической системы поддержки принятия решений.

Ввод системы в эксплуатацию. Изучение и анализ финансово-хозяйственной деятельности компании и совершенствование системы управления На этом этапе было проведено исследование компании, включавшее оценку ее организационно-функциональной структуры; изучение и анализ основных бизнес-процессов, схемы организации существующего бюджетного процесса и существующей финансовой и управленческой отчетности.

Кроме того, изучались имеющиеся в компании приложения, интерфейсы между ними, механизм и частота переноса данных, а также характер переносимых данных.

Проводился анализ полноты и оперативности предоставления данных учетными системами. Основные результаты исследования: разработаны мероприятия по совершенствованию системы бюджетного управления компании, которые последовательно изложены в основополагающем нормативном документе "Система бюджетного управления Компании"; на основе изученных источников информации и структуры данных в том числе данных по исследованию рынка товаров, предоставляемых внешней компанией предложена архитектура будущей информационно-аналитической системы; в результате изучения и анализа более 150 существующих управленческих отчетов во многих этих отчетах, формируемых в различных подразделениях компании, информация зачастую дублировалась , они были преобразованы в несколько десятков аналитических отчетов, где различные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании рассматриваются по нескольким различным аналитическим измерениям.

В процессе совершенствования системы финансового управления компанией были последовательно проведены несколько этапов работ. Разработано положение о бюджетном комитете компании постоянно действующем органе управления , в полномочия которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов компании. Разработана система целевых показателей компании, определяющих в количественном и стоимостном выражении те стратегические цели, которые ставит президент компании перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий бюджетный период.

Все формируемые бюджеты компании и ее подразделений должны соответствовать установленным целевым показателям. Определена финансовая структура компании, основанная на выделении центров ответственности ЦО по принципу функциональной однородности и регулируемости доходов и расходов. После того как сформирована финансовая структура, на основе целевых показателей компании может быть определена система контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности.

Контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности ЦО по итогам бюджетного периода. После наложения иерархической системы контрольных показателей на финансовую структуру компании сформирована матрица, в которой для каждого выделенного ЦО определен перечень контрольных показателей и соответственно права и обязанности каждого руководителя ЦО. На этом этапе определены горизонты планирования и разработаны состав, структура и формы бюджетов.

Для рассматриваемой динамично развивающейся компании определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности: годовой горизонт планирования с детализацией по кварталам — формирование стратегического бюджета компании; квартальный горизонт с детализацией по месяцам — формирование основного бюджета компании.

Формирование стратегического бюджета направлено на преобразование целевых показателей компании в постановку задач и контрольных показателей для ЦО и менеджеров предприятия. В состав стратегического бюджета входят: контрольные показатели ЦО; финансовый бюджет в денежных показателях - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс.

Формирование основного бюджета направлено на трансформацию контрольных показателей стратегического бюджета для обеспечения взаимосвязи с контуром оперативного месячного планирования. Его состав следующий: контрольные показатели ЦО с детализацией по месяцам ; функциональные бюджеты продаж, закупок, запасов продукции, транспортных расходов, расходов на оплату труда, бюджет налогов и сборов, расходов на торговую деятельность, коммерческих расходов, управленческих расходов ; бюджеты центров ответственности; бюджет инвестиций и капитальных вложений; бюджет финансовой деятельности; финансовый бюджет - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс.

После того как определены аналитические измерения каждого бюджета, можно сформировать функциональные схемы бюджетов, которые отражают последовательность формирования бюджета, показывают взаимосвязь составляющих этого бюджета и их анализа и являются прототипом той модели, которая будет реализована в информационной системе. В результате совмещения функциональных схем бюджетов с организационной структурой компании были получены бизнес—процессы формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля за их исполнением и корректировки.

После наложения на бизнес-процессы временной шкалы определены соответствующие регламенты: регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов, регламент контроля и анализа исполнения бюджетов и порядок уточнения и корректировки бюджетов.

На последнем этапе совершенствования системы бюджетного управления была разработана система финансового анализа хозяйственной деятельности компании, которая включала в себя: вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов; анализ безубыточности компании, который предполагал расчет таких показателей, как точка безубыточности, вклад на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности; расчет и анализ финансовых коэффициентов рентабельности, эффективности управления компанией, ликвидности и финансовой зависимости.

Проектирование и разработка информационно - аналитической системы поддержки принятия решений На основе разработанных требований была спроектирована и реализована информационно — аналитическая система поддержки принятия решений компании.

В этой архитектуре приложение Oracle Sales Analyzer используется для построения оперативных управленческих отчетов и для анализа рынка товаров. Данные о рынке "загружаются" как из собственных систем оперативного учета, так и из внешних информационных источников данные внешней компании.

Процессы бюджетирования и финансового анализа, основы которых разработаны на первом этапе и сформулированы в положении "Система бюджетного управления компании", реализованы в среде Oracle Financial Analyzer. Ввод системы в эксплуатацию На этом этапе работ проводилось тестирование информационной системы, ее опытная эксплуатация - устранялись последние недостатки, проводилось обучение пользователей и администраторов.

И, наконец, осуществлен запуск в промышленную эксплуатацию. Как правило, затраты на внедрение совершенствование системы бюджетирования окупаются в течение нескольких месяцев за счет увеличения получаемой компанией прибыли. Помимо увеличения прибыли, объемов продаж, сокращения затрат и других количественных показателей, совершенствование системы бюджетирования поднимает компанию на новый качественный уровень: компания становится более управляемой; компания становится мобильнее, увеличивается готовность к быстрому реагированию на изменения внешней среды; повышается привлекательность компании для иностранных инвесторов.

Сюда включается и полученная денежная сумма от займов, которые были предоставлены другим организациям. Также прибыль может поступить от смены курса валюты. Расходная часть состоит из показателей: производственных затрат.

Рисунок 3. Рисунок 4. Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel. Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т.

Заполните поля для связи с экспертом

Но, как правило, при формировании плановых бюджетов на следующий месяц БДР прошлого месяца, отражающий фактические данные, еще не сформирован и поэтому суммы налогов, подлежащие оплате в планируемом месяце, могут быть рассчитаны с определенной степенью достоверности. При создании планового БДДС этот момент должен быть учтен. В свою очередь эти прогнозные суммы налогов могут оказать серьезное влияние на ежедневные остатки денежных средств в планируемом месяце. Например, при хронической нехватке денег могут быть привлечены кредиты, проценты по которым повлияют на финансовые результаты в БДР планируемого месяца и, соответственно, на налогообложение. И наоборот, размещение свободных средств увеличит базу налогообложения, за счет полученных процентов. Эти нюансы при ежемесячном бюджетировании также необходимо учитывать. Постановка задачи для разработки компьютерной модели На основе опыта, приобретенного в процессе составления бюджетов в ручном режиме, принято решение - создать компьютерную модель, используя для этого электронные таблицы Excel.

Формирование БДДС

Но, как правило, при формировании плановых бюджетов на следующий месяц БДР прошлого месяца, отражающий фактические данные, еще не сформирован и поэтому суммы налогов, подлежащие оплате в планируемом месяце, могут быть рассчитаны с определенной степенью достоверности. При создании планового БДДС этот момент должен быть учтен. В свою очередь эти прогнозные суммы налогов могут оказать серьезное влияние на ежедневные остатки денежных средств в планируемом месяце. Например, при хронической нехватке денег могут быть привлечены кредиты, проценты по которым повлияют на финансовые результаты в БДР планируемого месяца и, соответственно, на налогообложение. И наоборот, размещение свободных средств увеличит базу налогообложения, за счет полученных процентов.

В таком виде бюджет универсален для всех организаций.

Публикации Андрей Сумин, Алексей Котов В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий. Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи: руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений; участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании; менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями; менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом. Существующие в компаниях системы финансового бюджетного управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта. Учитывая наш собственный опыт, мы выделили типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления: отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени; система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей таких как себестоимость, нормативы оборотных средств не соответствует потребностям управления; отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений; не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения.

Автоматизация и моделирование бизнес-процессов в Excel

Краткосрочный бюджет — бюджет, бюджетный период которого не превышает 12 месяцев. Центральная плановая служба формирует совместно с руководством стратегический план, который доводится до нижестоящих руководителей различных отделений. Стратегии и задачи каждого отделения формируются на уровне предприятия в целом и затем являются руководством к действию для всех руководителей и сотрудников.

.

.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить то для успешного внедрения системы бюджетирования во многих случаях После разработки методик планирования и учета, формирования бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств,; бюджетный баланс.

Вы точно человек?

.

Бюджетирование на предприятии на примере

.

Бюджетирование/Бюджетирование и процесс стратегического планирования

.

Автоматизация и моделирование бизнес-процессов в Excel

.

.

.

Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев. Будь первым!

© 2019 msktyre.ru